关于如何制定阶段性的培训计划，笔者通常建议企业按治标→治本→提升这样一个顺序依次展开，还是以解决跨部门沟通和协作这个问题为例，对一个组织管理基础和员工能力都较差的企业来说，治标阶段，可先组织一次团队精神的培训，先让大家端正下态度，让各部门间遇到需要协作的问题时，把注意力放到共同寻求解决方案上，来不是放到推拉扯皮上，态度端正了，即使能力还不够，员工的行为表现也会改善很多，毕竟制度的建设和能力的提升需要一个过程，而企业是经不起这个过程是载着巨大内耗度过的：治本阶段，可组织《高绩效团队建设和管理》类的课，学习些如何从机制上来解决团队协作的方法和技巧，并在课后采取行动如用项目小组的方式来对推动团队管理的变革;态度有了，也有制度保驾护航了，这时员工的沟通能力成了一个关键问题，这时企业就可把沟通能力纳入相关岗位的胜任能力模型中向其提出要求，并在胜任能力词典中有清晰的等级评价标准，这就帮员工找到了在沟通能力这个课题领域提升自己的方向，也帮企业在开设《沟通技巧》课程时更容易明确培训目标。

二、企业该如何选对培训对象

　　企业以推动经营管理系统或其各子体系发生变革为目的的培训课程，对系统或子体系变革方案做出最终决策的领导者必须参加，否则，培训效果就会大打折扣。举个例子，我讲《年度经营计划与预算编制的制定与执行》课程，就要求总经理必须参加，因这个课程的培训目标之一是课后企业要结合所学拟定出预算管理制度，而该制度的执行就是从经理开始的，你总经理不学习，还是按老一套来宣达你的年度目标，年度经营重点方针也不清晰，却总是责怪部属的计划能力不行、执行力不行，部属就会不服气。另外，该类课程的培训对象，除了决策者之外，其他培训对象的选择，是受企业管理文化决定的。一个领导中心很强势、执行力很强的企业，培训的受众面可以窄些;一个鼓励全员参与管理的开放型的组织，培训的受众面可宽些。

　　以提升能力为目的的培训课程，企业若已构建起各岗位的胜任能力模型和评价体系的话，培训对象的选择不难做出，若无此基础，企业可用传统的培训需求分析流程来拟定，即找到培训需求原因或压力点→对组织、人员和任务进行分析→谁需要培训、需要哪些培训。

　　笔者在这里要特别说明的是，一个企业最高领导者的领导力若有问题，且不愿意团队的提升和改变从自己开始的话，那对你的企业来说，不组织学习培训是你最好的选择，应你的部属通过学习知道的越多、能力提升的越快，他就会越快的对你和你的企业失去信心，你势必会面临因培训而导致人去楼空的风险。