儒家十分重视人在管理过程中的地位，可以说对人的管理和施行管理的人是儒家理论的核心。有了人才有管理，这种观点和儒家的哲学是分不开的。一切管理活动都是围绕着治人而展开的儒家思想的重要来源是周代以前的文物典章制度，其中记录着从传说中的尧、舜、禹三圣王到夏、商、周三朝代的治理国家的经验教训。因此，儒家思想从一开始就与管理活动结下了不解之缘。儒家管理智慧主要有以下内容：

第一，“为政以德”的管理方式。突出管理活动中的价值取向，重视领导者以身作则的引导作用，兼顾宽严并济的控制手段。第二，“修已安人”的领导方式。从“修己”——管理者的自我管理，到“安人”——对管理人员的管理，再到“安百姓”——满足民众的需求，循序渐进，融为一体。第三，“义利合一”的经营方式。主张“义以生利”、“见利思义”、“取之有义”、“先义后利”、“义利合一”，力图解决“义”与“利”二者之间的矛盾，把精神价值与物质价值融合起来，统一起来。

以德治国的价值导向

儒家所理解的“德治”，是要求管理者带头遵守社会道德规范，以身作则，从而吸引被领导者上行下效、同心同德去实现管理的目标。因此，这是一种强调道德价值导向的管理方式。儒家认为，领导者是被领导者的表率，其言行具有示范的意义。领导者注意自己的道德修养，就能起到上行下效的作用，带动整个组织道德水平的提高。在儒家看来，作为最高领导者，他所要抓的只是道德规范这条大纲，所要做的只是合理使用人才，所要行的只是个人的道德修养。

为政以德的管理方式

“德治”，是儒家区别于其他各个学派管理思想的最突出的标志。孔子说：“用道德来治理国家，领导者就会像北极星一样，在一定的位置上，别的星辰都环绕并拱卫着它。”(“为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之。”)依靠领导者的以身作则，进而对下属和民众实行道德教化，正是儒家所强调的“为政以德”的管理手段。

身正令行的引导作用

为什么领导者只要“崇德”就能够取得良好的管理效果呢?这其实就是儒家所反复论证的“身正而令行”的关系。孔子说：“领导者自身行为正当，就是不下命令，事情也行得通；领导者自身行为不正当，虽然三令五申，下面的人也不会服从。”(“其身正，不令而行;其身不正，虽令不从。”)荀子形象地比喻道：君主就像测定时间的标杆，民众就像这标杆的影子;标杆正直，那么影子也就会正直。君主就像盛水的盘子，民众就像盘子里的水;盘子是圆形的，那么盘子里的水也成圆形。

　　儒家认为只有贤人以上的人才能充当国家的领导者或管理者。在这些人的素质中，最重要的是“德”，其次是“才”。真正的管理者应该是德才兼备的。一个领导者的真正权威来自于他的人格魅力。儒家十分强调领导者的人格影响力，要求领导者经过修身，提高自身的道德品质，运用影响力来实现管理的任务。

　　现代美国管理学家德鲁克在1985年为其专著《有效的管理者》一书再版作序时指出：“一般的管理学著作谈的都是如何管理别人，本书的目标则是如何有效地管理自己。一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，而只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。从很大意义上说，管理是树立榜样。”德鲁克的论述，与孔子“正己正人”的思想在本质上是一致的，只不过后者早了两千多年。

宽猛相济的控制手段

在儒家的语境中，“礼”带有某种强制性的色彩。至于“刑”，虽然在儒家看来是“不得已而用之”的治国手段，但儒家从来就没有反对，更不会将其轻易抛弃。孔子主张统治者要关心刑罚，还指出，如果刑罚不恰当，民众就会手脚无措，社会就无法正常运转。

　　“宽猛相济”的原则，在现代管理中，表现为“价值导向”与“规章制度”的关系，即“软管理”与“硬管理”的关系问题。一个组织，光靠价值说教不能解决问题，光靠规章制度也不能解决问题，而要把两者有机地结合起来，“两手抓，两手都要硬”。

修己以敬的自我管理

在儒家思想中，修身与治国、自我管理与国家管理是密不可分的，儒家把管理者的自我管理看作是一切管理活动的起点。儒家经典《大学》提出了一个融修身与治国于一体的简明公式，即“八目”——格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。

　　在这“八目”中，修身是核心，是格物、致知、诚意、正心之本，因为后四者只是修身的方法，应该从属于修身的目的。修身又是齐家、治国、平天下之本，尽管三者是修身的理想，但为了实现这些理想，则又必须从修身做起。治人、治国、治天下都是“治己”，即修身的外化与扩大。管理者应该以个人的道德修养为基础，进一步扩展到处理好管理阶层内部的关系，再进一步扩展到处理好管理者与被管理者之间的关系。

　　“自我管理”中包含着现代商人成功的要诀。李嘉诚给自己规划的日常管理有八个要点：一是勤，这是一切事业的基础;二是对自己节俭，对他人慷慨;三是始终保持创新意识，用自己的眼光注视世界，而不随波逐流;四是坚守诺言，建立良好的信誉;五是决策任何一件事情的时候都应开阔胸襟，统筹全局，一旦决策之后，就要义无反顾，始终贯彻一个决定;六是给下属树立高效率的榜样;七是政策的实施要沉稳持重;八是了解下属的希望。除了生活，应给予员工好的前途，从而使员工对企业有归属感，以增强组织的凝聚力。

修己安人的领导方式

据儒家经典《尚书皋陶谟》记载，有一次，皋陶和大禹在帝舜面前讨论如何治理国家的问题，提出了“为政”的三项原则：一是“修身”，就是君主要严格要求自己，努力提高品德修养；二是“官人”，就是要善于发现和使用好各级官吏；三是“安民”，就是要给人民恩惠，使老百姓享受安定的生活。孔子继承并发挥了这一思想，明确提出了领导者的三项任务：“修养自己以严肃认真地对待工作，修养自己以安定下属管理者，修养自己以安定所有的民众。”

　　这八个要点，堪称李嘉诚的成功要诀。

修己安民的组织管理

“安百姓”也就是“安民”，这是儒家“民本”思想在国家管理活动中的体现。儒家所提出的“安人”、“安民”、“安百姓”思想，在后来的实践中，集中归结表达为“安人”的管理智慧。从现代管理的角度来看，所谓“安人”就是满足被管理者的需要。

　　美国心理学家马斯洛把人的需要归纳为五个层次，即生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。如何满足这些需要，对于领导者的管理能力是重要的考验。

修已安人的人事管理

孔子所说的“安人”，当时指的是对于各级管理人员的管理，其目的就是让各级管理人员各得其所，各负其责，这就涉及到“官人”。按照儒家经典《大戴礼记文王官人》的论述，“官人”分为“知人”和“用人”两个方面。

　　关于“知人”，孔子说：“了解一个人，就要看他的所作所为，了解他所走过的道路，观察他的兴趣爱好。这样，那个人的善恶怎么能隐藏得了呢?”(“视其所以，观其所由，察其所安，人焉叟哉?人焉叟哉?”)按照这种知人善任的思想，《文王官人》篇提出“六征”鉴别法：

一是“观诚”，就是考察官员的道德、品质和情操。二是“考志”，就是通过官员的言论谈吐来辨别他的志向。三是“视中”，就是通过官员说话的声调来观察他的内在气质。四是“观色”，就是根据官员的表情来察看他的内在气质。五是“观隐”，就是通过一定的外露信息来明察官员有意掩盖的本质。六是“揆德”，就是在前五种表现的基础上，对于官员的品德作出总的评价。

关于“用人”，《文王官人》篇提出“九用”的观点，就是对九种不同气质和特长的管理人才，分别任用他们担任九个方面的工作：公正、仁义而有智谋的人，可以任用他们担任国家各级官员；仁慈、厚道而懂得事理的人，可以任用他们担任基层领导人；正直、忠诚而有信用的人，可以任用他们担任纪律监察官员;谨慎、公正而且明察的人，可以任用他们担任法官；公平正直的人，可以任用他们担任财务管理官员;谨慎、明察而廉洁、公正的人，可以任用他们担任主管分配和赏赐的官员;善于谋利和经营事务的人，可以任用他们担任农业和手工业生产的领导人；善于交际并能广泛搞好关系的人，可以任用他们担任外交官员；勇猛、刚毅、善于估计形势并果断决策的人，可以任用他们担任军事领导人。总之，根据对象的不同能力而分别任用，使之各负其责，各得其所。

管理者，如何解决决策和计划之间的矛盾

我觉得如果计划做的有问题没充分考虑到风控，那么执行时必然会有不可预料问题出现，这时决策变得很重要，如果有矛盾，要根据实际情况来调整计划执行或终止计划。决策指导计划。

对于管理者来说，员工的忠诚和能力哪个更重要

能力决定一个人能去哪里，忠诚决定了他的高度。对于管理者来说，能力重要，忠诚更加重要。最为管理者，最不能容忍“站队”“小团体”，即便能力再强，无事生非者都应该出局。

所谓忠诚，不是指对谁忠诚，而是对岗位忠诚，对企业忠诚，更是对自己的能力忠诚，在岗位上，为企业做出成绩，是忠于职守。

很多年轻人，自以为能力出众，拉帮结派，甚至诋毁主管，想要取而代之，殊不知，这样恰恰是给自己挖坑，没有领导会欣赏这样“有能力的人”。试想他日，这样的人会不会用同样的方法上位？所以，我们讲第二个忠诚，是忠于内心，与人为善。

一个人的路要越走越宽，既离不开能力，更离不开人品。忠于人品，对于职场人来说，一样重要。职场不是战场，不需要拉帮结派，不需要勾心斗角，努力工作的人，领导都看得到。反之，话说的再漂亮，都不是加薪升职的砝码。

企业注重人才培养，管理者爱才惜才，讲的是人才，人才包含能力，又包含人品。这就是为什么我们欣赏的人，通常不是才华最出众的，颜值最高的，但一定是人品最好的。他们在前行的过程中，从未丢下人品的十字架。反之，蝇营狗苟，搬弄是非的人，即便赢了一时，终将失败于人品的缺陷。我们当然不是说要将这个话题上升到家国情怀，但是，难得遇见的职场友谊，都请珍惜！

管理者看重的人品，不光是忠诚，更有善良。希望所有职场人都能懂得！

对于狄更斯名句“这是最好的时代，也是最坏的时代”怎么理解

谢谢！

首先事物是对立的，矛盾的，但又是统一的。世界本身就是矛盾的。贫富的对立，善恶的对立，思想的对立，国家的对立等等等等。人本身也是在矛盾当中，不断的去调解，如心理的自我安慰。解决掉此矛盾，又出现彼矛盾。摁下葫芦瓢起来。矛盾是时时刻刻存在的，个人如此，人与人如此，家如此，家与家如此。国如此，国与国亦如此。没有永恒的朋友，只有相互不断的利益。凡事有得必有失，好事也许会变成坏事，坏事也许能变成好事。因为事物是不断变化的，不是一成不变的。有利就有弊，得失一念之间。一部《周易》值得好好研究，一部《鬼谷子》值得人去深讨，一部《孙子兵法》也使人受益无穷。这些中华民族的干年精华，不是简简单单能参透的！差之毫厘，谬以干里。阴阳是分开的，但又时刻想合在一起，但终又分开。分分合合，合合分分，天下之大势尔。天地人事之理深奥无比，几乎是任何人也参悟不透的。生于忧患，死于安乐。这句话的道理也极其深奥！

对于一个管理者，智商和情商哪个更重要

你好，我认为作为管理者，智商与情商都很重要。如果非要说哪个比较重要，那肯定是情商。

先从定义上看：

智商（IQ）是表示智力水平的工具，智商的高低反映着智力水平的高低。

情商（EQ）是表示认识、控制和调节 自身情感的能力。情商的高低反映着情感品质的差异。

情商比智商更重要：

情商大师丹尼尔• 戈尔曼（见《情商造就新型领导人》）的研究结果显示，“人和领域中最优秀的前10%的人们之所以出类拔萃，是因为情商的缘故，也就是他们的自我鼓励、毅力、适应性、灵活性、情感的自控、移情能力、社会意识、说服能力及 协作性。”

丹尼尔•戈尔曼认为，优秀者之所以出色，与他们的智商无关。而情商在自我管理、如何处理你与周围人的关系起到了关键作用。情商的重要性是认知能力或技术能力的两倍。而且，所处的位置越高，情商就越重要。所以对于高层领导者来说，出色者与平庸者之间的区别，十有八、九是因为他们的情商。

为什么很多管理者认为年前涨薪，不算一个好决策

每个公司管理者对于员工涨薪都有不同的时间段和规定。年前公司对于拿月薪的员工，都有年终奖，是对于干满一年的员工给予的奖励。对于车间生产员工，计时加工龄系数计算工资，另外加上特殊岗位奖金，以此鼓励优秀员工能继续留厂，为公司创造更大的效益。现在员工流动性太大，决策不能为员工多着想，好多员工自离，辞职的会很多，对公司的生产和经营会造成很大影响，毕竟技工不好招，他们靠技术吃饭、生存，人往高处走，水往低处流，公司领导可要三思啊！

对于一个新手上路的管理者来说，怎样做才能带出一个好团队呢

这个问题是个好问题，它一方面很大，另一方面也带有普遍性，因为带团队是每个管理者都必须要面对的终极拷问。根据我的理解，不同的团队有不同的玩法，不同的领导有不同的特点，因此我无法告诉你，该做什么，但是我可以告诉你，不该做什么。换句话说就是，虽然各人有各人的办法，但有些底线是不能碰的。只要不碰这些底线，你就能成为一个不错的管理者。

1、带团队，不能搞“小圈子”

所谓“小圈子”，就是领导根据“一起同过窗，一起下过乡，一起住过炕，一起扛过枪”等标准，把团队成员进行分类，圈内的是“铁哥们”，圈外的是“一般人”。一旦你这样做了，圈子文化立即会在团队里替代管理文化，团队制度就会形同虚设，这样的团队是肯定带不好的。

2、带团队，不能当“麦霸”

这里的“麦”不是KTV唱歌的麦，而是公开场合说话的麦。在开会时，下属正在陈述自己的观点，你突然插一嘴，随后滔滔不绝，全然不顾别人一脸的尴尬与无奈。领导说得多，大家就说得少，领导少说点，大家才可以多说点，这是很浅显的道理。“麦霸”这事说轻点，你这是没风度，说重点，你这是不尊重别人。好的管理者，同时必定是一个好的聆听者。

3、带团队，不能“跑火车”

作为领导，在团队面前讲话，一定要打好腹稿，理清逻辑，如果实在没啥逻辑可理，随便讲还不如不讲，口无遮拦不如沉默是金。你要清楚，你的每一个动作，大家都会给你打分，非加即减，非正即负，因此每次亮相讲话都要慎重。

4、带团队，不能“打白条”

说到做不到，奖励不兑现，这是最伤团队士气的做法。要想带好团队，诚信是最基本的素质。当大家信任你时，你才有威信。一定要十分清醒，你承诺过的事情，必须做到，否则就别承诺。不思考自己能做到什么程度就答应得满满的，这叫轻易承诺；不管是什么委托都照单全收，这叫随便承诺；“打肿脸充胖子”，这叫过分承诺。这几种情况都是要绝对避免的。培养团队很困难，毁掉团队很简单，打几次“白条”就够了。

5、带团队，不能“吃独食”

你要明白一点，你取得的所有成就，都不是你一个人的功劳，而是团队集体努力的结果，这个意识至关重要。团队领导绝对不能贪功，功劳自己独占，责任大家均摊，“吃独食”不仅不能给你带来实际好处，还会让你众叛亲离。“有了成绩，是大家的。出了问题，是我的。”这样的领导才是好领导，也只有这样的好领导，带出的团队才是好团队。

6、带团队，不能“秀恩情”

帮助别人是好事，值得提倡。但如果这个“恩人”一直在展现他所谓的“恩情”，提醒对方别忘了，那就是一件让人非常不爽的事情了。当帮助变成炫耀，恩情也变了味道。作为领导，你有责任帮助团队成员成长，默默地、私底下进行就行，也别期望立马得到回报。最好你藏在暗处帮助别人，这样被帮助者才会接受得心安理得，最终团队必然会用更出色的成就来回馈你的恩情。

7、带团队，不能当“白眼狼”

白眼狼，有忘恩负义、过河拆桥、恩将仇报等含义。作为团队领导，你不能把帮助别人的事挂在嘴上，但是，你要把别人对你的帮助挂在嘴边。感恩之心，是一个优秀管理者的必修课。经常提起别人对你的帮助，别人就会继续帮助你。经常提起别人对你的帮助，能衬出你的自信与大气。经常提起别人对你的帮助，会让你更善良、更具同理心。

8、带团队，不能有“透视眼”

每个人都有自己的小秘密和小隐私，这些秘密和隐私，绝大多数与工作没有直接关系，即便有，也很小。在带团队的时候，领导最好明白，彼此间保持点小神秘没什么不好。一旦你开启“透视眼”，揭穿大家的秘密和隐私，就会把相互之间的信任打得支离破碎。没有信任为基石，团队的前途可想而知。

9、带团队，不能当“长舌妇”

有道是“谁人背后无人说，谁人背后不说人”，这是人之常情。但作为团队领导，你要遏制这种常情，千万不要在背后议论手下的团队成员，尤其是当着成员甲的面议论成员乙的缺点。“扬善于公堂，归过于私室”，这是团队领导必须掌握的一个日常动作。要表扬某人，公开场合大声说，要批评某人，关起门来当面说。这样的领导，才能获得团队成员们的信任与拥护。

10、带团队，不能“伤自尊”

领导在下达工作指令的时候，要学会多用请求和协商的语气，少用命令和指使的语气。多恳求，少要求，多说给予帮助，少说必须配合。心理学中有一个罗森塔尔“期望效应”，说的是身边的人对你的期待会潜移默化地改变你的发展轨迹。你对大家尊重，大家就愿意玩命干活，谁都愿意帮助对他们表示尊重的人。

就像题主所说的那样，“带团队真的很难”，要注意的事情千千万万，以上所说不过是冰山一角而已，更多的酸甜苦辣，只能自己去实践中慢慢体会。

对于一个打算辞职的员工，管理者该不该挽留呢？你怎么看

一般情况下都会挽留，原因大概有几个方面：

01

礼多人不怪，对于分别，挽留就是礼貌和礼节。

留，是对员工价值的一种认可，也是对员工曾经付出的一种尊重和感恩。

02

挽留是一种姿态，打开心扉的钥匙

这种姿态会把双方从上下级关系暂时拉回到平等对话的层面，引导员工敞开表达，因为辞职除了少数是员工的原因外，大部分是因为企业或者某些人的原因，员工的表达，可能是感谢、可能是抱怨、可能是发泄、可能是指责，也可能是意见和建议，无论是什么，都会代表了员工种存在的一种想法、看法和倾向，会对以后的管理提供另一种视角和维度。

03

挽留是一种对关系、情感的维系

所谓买卖不成情谊在，一起工作过的同事毕竟有着共同的经历，在某些方面有共鸣，这种挽留会形成口碑，向在职的员工传递积极的信息。甚至有些员工在被挽留后会向在职的人员吹牛，他们留我，我都不愿意，但是这种挽留的行为本身就是一种姿态的传播，重视人。

山不转水转，说不定以后再遇见，毕竟还算熟人吧。

04

有些人是试探，挽留是一种积极的回应

有些人不是真的要辞职，或者是一种提条件的手段，或者是一种对现状不满的表达和发泄，或者是想知道公司对自己的看法和规划等，挽留作为一种积极的回应，表达了公司和领导的善意，给予员工信心，这同样会形成文化的一部分，向员工传递。

05

挽留是一种价值

这种价值既是公司的价值，也是员工的价值的体现。

可以共同总结和回顾在公司工作的点滴，重点说明员工的成绩和贡献，真诚表达对于员工付出的感谢和感恩。

我始终相信，力的作用是相互，这种肯定和感谢会换来回报，让员工思考自己辞职的动机和规划，也较为真实的表达对工作、对公司、对领导的想法，对以后的改善提供帮助。

当然，不排除，一些员工在被挽留的时候顺势提出一些条件，这些需要辨别和分析，合理的可以顺水推舟，不过分的可以部分接受，有些可以表达逐步调整和改善。对于一个人可用不可用，可以用到什么程度，每个领导都有自己的一套用人经。